Una Consultoria Efectiva (II)

En la edición No.11 de KONECTA2 abordamos el tema de los modelos de consultoría y la influencia que ejerce sobre ellos la orientación que mueve a una organización a contratar una consultoría externa, aquí hablaremos sobre el enfoque organizacional de la consultoría.

La consultoría se concibe como la programación de las actividades a ejecutarse, basadas en la información del Status Quo (estado del momento actual), sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y el efecto de las acciones que apuntan a alcanzar los objetivos organizacionales.

El consultor en su tarea de diagnosticar, evaluar resultados y proponer cambios, requiere tener marcos de referencia que sirvan de guía u orientación para la comprensión y acometida de la consultoría. Para ello, y con la finalidad de orientar los esfuerzos de ella de una forma lógica, secuencial y ordenada, que garantice su aplicación y la comprensión de la fenomenología por parte del cliente y sobre todo del consultor, se hace imprescindible recurrir a modelos conceptuales que describan y expliquen el funcionamiento organizacional.

Los modelos de referencia no son afirmaciones o criterios válidos por si mismos, representan opciones interpretativas del quehacer organizacional de acuerdo a la naturaleza organizacional, al problema específico a atender, al objeto de la consultoría y al criterio del consultor influenciado por el grado de experticia, madurez y experiencia en la aplicación de los mismos.

Es muy importante captar lo que está detrás de los modelos, aparte de que representa una metodología para el análisis de los problemas organizacionales, la creación del modelo permite obtener un mapa de la organización
que representa la distribución de fenómenos atendiendo a su carácter conceptual, algo así como los planos para el arquitecto. Aclara el diseño de su organización y permite acomodar las piezas y guiar el comportamiento de la gente a través del cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Sin embargo, un modelo puede ser también armado por el propio consultor a objeto de guiar su trabajo de análisis evaluativo del devenir organizacional.

Algunos Consultores venden una receta o “Modelo” como solución mágica, aumentando el riesgo de obtener un diagnóstico sesgado. Es posible que la organización no responda al mapa del consultor que ha funcionado en otras oportunidades; ningún mapa es “EL”mapa, son sólo mapas aplicables a una experiencia singular.

Lo importante es identificar las variables claves de una empresa y conocer cómo se relacionan entre si, para dar al cliente una solución al problema y en definitiva mejorar los resultados.

Ningún modelo es mejor o peor, pueden ser más o menos precisos, más o menos generales, se acercan más o menos a la realidad, la describen más o menos, en realidad son utilidades para el análisis y la intervención.

¿Quién hace el modelo?, ¿Un científico, un consultor, un buen manual, una teoría?. Aquí está el arte de la consultoría, no tomar un modelo como definitivo, pero sí como una ayuda, una guía, una base para entender, cómo deben entender el cliente y el consultor la realidad. El cliente debe sentirse interpretado por el modelo.

El mapa es un plano que hacemos para poder sobrevivir, sin embargo no es una utilidad caprichosa sino que resume lo mejor de nuestra experiencia, en este sentido, es muy importante tener un enfoque y estar abierto a 'enriquecerlo' con los otros mapas, nuestro enfoque no lo soluciona todo, pero puede decir algo sobre todo y más aún, puede evolucionar. El mapa del cliente es muy importante porque él se comprende de una forma determinada (autopercepción) y por eso es importante que construyamos juntos un modelo, tal vez desde el enfoque de consultor, pero, incluyendo las propias percepciones del Cliente. En nuestro enfoque de la consultoría, el cliente no es un paciente que se toma la píldora que se le dice, sino, quien hace el diagnóstico con el consultor y el consultor hace la terapia con él porque sabemos que el mapa del consultor no es su mapa, que el modelo del consultor lo puede ayudar y a la vez su experiencia nos pone a revisar nuestro modelo.

A continuación les presento unas categorías amplias que agrupan conceptos o variables que pudieran ser pertinentes al armar o confeccionar un modelo propio. No son limitativas, sólo hay que tener en cuenta que el modelo sea lo suficientemente simple para poderlo manipular de manera fácil y lo bastante completo, para ofrecer una adecuada comprensión de un fenómeno complejo como lo es una organización en funcionamiento.

CATEGORÍAS:
Organización - Ambiente
- Una organización no puede ser entendida prescindiendo de su entorno
Cultura y Cultura Organizacional
- Identidad de la organización
- Cultura de la sociedad donde se mueve la organización
Estructura
- Perfil de la organización (Miembros, organigrama, departamentos, flujo de trabajo…)
Comunicaciones
- Descendentes, ascendentes, horizontales, formal o informal
Poder Autoridad y Liderazgo
- Poder formal y el poder emergente o informal
Conflictos
- Sindicato vs. dirección
Línea y Staff
- Profesionales y no profesionales
- Obreros y empleados
- Antiguos y nuevos
- Otros
Descripción y Evaluación de Cargos y Desempeño
- Modelo de competencia, Evaluación
- La tendencia mundial es hacia la disminución significativa del número de cargos y la enorme especificación de ellos
Motivación
- Mecanismos motivacionales utilizados
Clima Laboral
- Ambiente de trabajo, camaradería, rumores y comentarios
- Sindicatos
- Existencia, imagen, grado de influencia
Toma de Decisiones
- Premisas, participación, canales, etc.….

MODELOS ESTÁNDAR O CONOCIDOS
Existen algunos modelos “estándar” que deben ser vistos como base para la construcción del modelo específico del cliente. El modelo de Mitzber (FIGURA 1) es tan general que pudiera encajar varios tipos de organización. Sugiere que cada organización está constituida de cinco partes e incluye el cuerpo operativo, la alta dirección, los mandos intermedios, el soporte técnico y el soporte administrativo. Las cinco partes de la organización tal vez varíen en importancia y tamaño dependiendo de la tecnología y de mantener un balance entre las cinco partes para que trabajen juntas por una efectividad organizacional.

(FIGURA 1)H. Mitzberg “La Estructura en Cinco”

Los mapas se pueden realizar enfatizando las variables conductuales o estructurales como el modelo de Hanna (FIGURA 2) muy útil para diseñar una organización o hacer un cambio organizacional. Él describe su empleo como sigue “Se trata de un marco de referencia para tener en perspectiva cinco variables clave que ejercen un impacto sobre el desempeño de la organización. Este modelo es de una utilidad especial cuando se trata de comprender por qué los resultados de la organización son como son (y no mejores), y planificar cambios que conducirán a mejores resultados.”

(FIGURA 2) D. Hanna “Modelo de Desempeño Organizacional”

Otro enfoque organizacional es el de los modelos evolutivos. Efectivamente, pudiéramos pensar que una organización es como un muchacho que está creciendo y que reacciona frente a determinados estímulos. La idea de los modelos evolutivos es interesarse en la etapa que vive la organización. Ciertamente, los modelos se centran en variables muy concretas, por ejemplo el de Reagan (FIGURA 3) es muy interesante pero también simplista, porque pueden existir variables que no consideran, pero rescata algunas etapas e indicadores de las etapas, que si tenemos el modelo claro, podemos detectar cosas como por ejemplo; orientar al cliente para que, en vez de centrarnos en el desarrollo de liderazgo en su organización que no está en momento de sinergia, nos enfoquemos en problemas de proceso o revisión de estructuras cuando ella está apenas en construcción.

(FIGURA 3) G. Reagan “Ciclos de vida Corporativo y Estilos de Dirección”

Los distintos modelos tienen la capacidad de servir para orientar el análisis de organizaciones. Independientemente que su propósito sea o no el diagnóstico, permiten descartar ciertas variables y la relación entre variables, ofreciendo así una visión simplificada del funcionamiento organizacional.

¡Inténtelo!, confeccione su propio modelo